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解读“邦元名匠” | 辛大安:追逐梦想,从未止步

作者:本站 发布于:2016-02-16 点击量:10514

    

如果用生意人的标准来衡量辛大安,的确,他不像老板——设计师的个性外表;喜欢研习书法,阅览群书;修身养性,除了参加管理培训活动,几乎很少出席各种行业活动或交际应酬;性情豁达,心态乐观包容。


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▲邦元名匠董事长 辛大安


    辛大安出生于江西鄱阳县的一个农村,小时候因家里穷,过继给姓李的人家,叫李献友。但后来他成家立业有了自己的孩子,还是回归“辛”姓。一个家庭,儿子和爸爸不是同一个姓,这是非常纠结的一件事儿。因此,直到去年办理户籍,“李献友”更正为“辛大安”,然后发通知给全国经销商朋友。辛大安笑言: “没干坏事,也没被人收购,公司更没换主。”

 

  为人师——折服“古惑仔”

 

  1996 年,香港电影《古惑仔》,其中的兄弟情谊、友情岁月、刻骨爱情,感人至深,风靡两岸三地的校园,被无数少男少女所模仿,诠释了一代人无处安放的青春。

 

  当时的辛大安大学刚毕业,被分配到某县一所大专院校任物理老师。当时,这个学校处在一个城乡结合部,属于“三不管”区域,经常被社会上的小混混骚扰捣乱。比如,上课时被敲打玻璃、以及追学校里的姑娘等等现象,当时不喜欢读书的学生与社会人员接触很多,里应外合,对教学环境有很多干扰,上课秩序就是特别难处理的事儿,而且他所带的班级物理科总是倒数第一。

 

  他怀揣理想,血气方刚,充满激情,老师是神圣的工作,通过自己的努力也许能调教好调皮的学生,并且改变孩子的命运。他采取了“揪典型”的怀柔政策,他发现班里最捣乱的小伙子,很厌学,但是讲义气,于是把他选做班干部。一开始还积极热情,后来又逐渐回归本性,这是辛大安不愿意看到的。

 

  于是他想了个办法。第一年放暑假前,辛大安得知这个学生来自农村,不但家里贫困,而且父母身体不好,他的哥哥们不管家,但他管,因为他很孝顺。于是,放假期间组织一些会插秧的同学,赶季节把秧插下去;并且吃饭时候,大赞他的优点。这彻底让这个学生折服。

 

  从此以后在辛大安的物理课上,再也没有人来捣乱。别的老师很纳闷,不知道他用了什么法宝。

 

  通过这段经历,让他懂得了做事情要抓住关键点,以及沟通的重要性。


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▲本图摄于2015年3月广州衣柜展邦元名匠展位现场


寻出路——辞职踏上北漂路

 

  1996 年下半年,辛大安对自己产生了疑惑:除了当老师,还能干什么?

 

  再加上家庭和生活上的压力,他希望真正有一番作为,需要重新找一个出路。于是,开始了跌宕起伏的求职之路。那个年代,辞职放弃稳定的工作,是需要很大的勇气的。

 

  第一次求职,辛大安带着较高的心理期望值。在人才市场看到华懋公司招聘“仓管”,因为对职位概念的模糊,以为带着“管”就可能是做管理的,反正比普通工人强一些。辛大安买了相关书籍学习,凭着良好的记忆力,笔试在62 个人中脱颖而出。但因没有经验,复试被淘汰。

 

  以后每天去人才市场投简历,或者被善意拒绝,或者没有回应。经过多次碰壁,身心疲惫。

 

  有一天,在人才市场和一群求职者一起聊天,看到有些人带 BB 机——要知道这玩意在当时相当流行且贵,一部“摩托罗拉”要一千多块,而辛大安当老师时,每个月的工资才 271 元,即使不吃不喝,半年才能能买得起这么个小东西。

 

  他就在心里琢磨:他们是做什么的,能买得起这个?当得知这些人就是帮别人跑业务,不用投资,可以学怎么做生意。他觉得这个职业太好了,因为投资肯定没有钱,但学做生意他还是很有兴趣。因为这个途径成长快,无论是收入还是自己的职业规划都得到了实现。

 

  这样,他填了一个自己从来不知道的“业务员”,第二次面试就去找这样的工作,但大多数都要求有经验。因为在南方同学多,没有找到工作也没事,可以去人家家里蹭饭。辛大安觉得要逼自己一下,就跑到一个人都不认识的北京,成为“北漂一族”。


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▲邦元名匠车间图


做销售——啃最硬的“骨头”

 

  在北京,从销售做起,对辛大安是跨度很大的工作,但是他的本性非常适合销售,一是比较倔,“事情搞不掂就不放”,二是爱动脑筋。

 

  当时,辛大安所在的公司以做工会礼品为主。在北京有很多大企业都设有工会,铁路部、油田总部等等,“员工非常多,一到节日就发福利”。

 

  关键时刻,辛大安活络的大脑起到了关键作用。他想对这些工会管事儿的人说: “能否换一下思路,不要年年发一样的东西。如果能把电子手表等电子产品当作礼品,应该很受欢迎。因为手表在 90 年代还是个高科技的稀罕物件。”

 

  但这些大企业紧闭的大门上“谢绝推销”四个字,已经远远的把他拒之门外。想要进去,必须经过几道坎。辛大安一方面觉得这么大的单位不进去很可惜,一方面想越进不去表明信息越封闭,机会就越大。只要进了这个大门,市场之门也就撬开了。

 

  有一次,他在一个大企业外面兜了好几圈,发现领导有专门停车位,灵机一动。他在外面找了一辆的士,问司机: “载 30 米要收多少钱?”司机说: “给个起步价 2 块钱就可以了。”他说:“给你 5 块钱,你把车开进去,直接停在领导停车位,放我下来就可以了。”

 

  通过观察、动脑,巧妙的办法,辛大安把公司“最难啃”的区域拿下了。

 

  之后,辛大安在公司表现出色。后来公司设立了广州分公司,辛大安被派往广州,带领 30多个人南下开拓市场

 

  辛大安现在回想起来,依然对这家名为“肩并肩”的公司的老板充满敬意与感激。这家公司对人员的关注、对人才的培养,包括公司整个结构、运作、运营的常识等等,深深地影响了他对现在公司的管理思路。


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▲团队课程培训


干实业——成立邦元名匠

 

  辛大安带领的广州分公司干得风风火火,但到2002 年,辛大安有了一个强烈的念头——想转型,自己做实业。

 

  当时,辛大安“偶遇”一个商机:生产瓷砖表面的薄膜!一个在陶瓷厂任职的朋友可以带来这块现成的生意,业务上有很好的接驳,不用从零开始,而且当时的陶瓷行业正处于巅峰时期,每个陶瓷厂生意都红红火火,这让辛大安颇为心动。

 

  但从行业前景长远考虑,他还是犹豫了!因为他曾经看过一篇报道,世界上污染最大就是薄膜纸,难降解,长期污染;而且生产时候方圆几里味道刺鼻难闻,是一种赤裸裸的污染。

 

  “大自然都接受不了的东西,人怎么能接受”,最后他还是决定放弃,内心坚持认为: “自己都不认同的事业,等到有困难的时候,没有力量可以支撑你,就很容易倒下。”

 

  在重新收集创业项目信息时,综合科隆展每年的新产品,以及国际、香港的新资讯,辛大安开始了解整体衣柜。虽然当时的衣柜刚起步,还不算一个成型的行业,但是辛大安凭借着对市场的调查和商业敏感度,判断未来这一定是一个有前景的市场。

 

  于是,他外地考察,拉股东,搭班子,选厂地……2002 年邦元名匠成立,2005 年开始投产。


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▲本图由邦元名匠提供


陷低谷——重整旗鼓再上路

 

  成立公司当年,运营很不理想。经过一年的辛苦劳动,公司年底结算负债 100 多万,从领导层到普通员工都垂头丧气。

 

  一百多万在当时是一笔非常大的数目,到底是该卖该卖,该赔就赔,完了拉倒?还是重新再做一个企业?这件让辛大安特别纠结,陷入低谷。

 

  如果要接,入职股东工资也是一笔费用。如果不接,员工工资、供应商的欠款怎么办,辛大安认为事情也不能这样办。经过几番考虑,决定接手,供应商和员工工资先付,股东工资分批付清。通过这一次调整,邦元名匠逐渐走向平稳。

 

  在辛大安、肖冬梅夫妇俩决定接手邦元名匠之后,深知他们为人的员工给予了极大的支持,工人班子基本稳定,这让辛大安有喜有忧——喜的是团队稳定,忧的是如此高的工资怎么负担得起。

 

  本身爬得很慢,现在背上又很重的壳,对邦元名匠来说是一个很大的压力。辛大安觉得必须要跟员工做了一次掏心窝子的真诚沟通,能否根据行情或者根据企业现状,大家待遇做一点调整。想不到,员工后来自己降,你降 100、我降 50,得到大家发自内心的支持。这让辛大安特别感动: “按道理说,留人你需要加工资才跟着你干,他可以不跟我,为什么要降?你经营就是你的事情。那年得到大家的支持,我们把这个事情做下来了。”并且通过这件事,重构了薪资体系。

 

  为了当年的这份情义,每年春节,辛大安必做的一件事儿就是:带着一家人,拜访员工的父母,送一份礼品,叙叙旧。


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▲本图由邦元名匠提供


聚人心——导入“教导模式”

 

  稳定下来的邦元名匠,开始进入飞速发展期,厂房面积一扩再扩,由最开始的 1000 多平方,到 3000 平方米,2009 年大概有 1.7 万平方米,到现在的 5 万平方米;同时,真正实现生产线的自动化。

 

  用了两三年的时间,生产自动线的程序编写,买自动设备、对接,对经销商 ERP 的对接拉通,生产线顺畅,错漏大幅减少,由此完全摆脱了全部靠师傅凭技能、依赖人的时代。

 

  另外,辛大安为邦元名匠导入一套全新的“教导模式”后,整个团队的责任心、凝聚力、执行力得以大幅度的提升。

 

  辛大安之所以选择导入“教导模式”作为公司的经营模式,是因为他坚持认为每个公司选择管理模式时,要从自己本身的血液、基因中找到匹配,太强悍地把一套模式直接注入,必然会反弹,“不能落地的东西再好也没有用”。

 

  教导模式主要强调团队的打造,团队执行力、凝聚力,包括团队向心力方面,从这个角度去告诉大家怎么做团队建设、管理和运营。

 

  自从引入这个模式之后,邦元名匠原来团队踢皮球、勾心斗角、不担当责任、工作落地没有节点、方向感不明确等方面都有很大提升。另外,员工之间在情感连接,凝聚上都有很明显的变化。


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▲本图由邦元名匠提供


做表率——追逐梦想,从未止步

 

  任正非的性格特征,决定了华为的企业文化;马云的性格特征,决定了阿里巴巴的企业文化。企业文化总是会带着老板的个性烙印,所以,辛大安通过不断学习提升自己。

 

  辛大安给自己的定位是“为邦元名匠打工”——邦元名匠是大家的,船上的每个人都是平等的,只是职责不一样,大家围绕的核心就是把邦元名匠这艘船航行得更远。

 

  辛大安如此理解管理: “管理”不是管理人家,“管”是管自己,管好自己才能理事,自己是一切的根源。作为老板首先要懂得做人,学会做人之后就干事,做人首先要德行好。做管理,做领导,身教大于言教。营造好的环境,境教的力量又比身教大,环境教育是一个无形的约束。

 

  教导模式让每个员工的观念改过来,凡事都从自己做表率。比如,带头唱邦元名匠厂歌。年会,辛大安带头给大家跳集体舞——汪峰《怒放的生命》,员工无形中会被影响,积极主动的参与其中。因此,邦元名匠整个企业运营以人为本,有良好的企业气氛,既是碰到困难,抱怨、恐慌和忧虑很少,员工在这里很快乐。

 

  在辛大安眼中,跟团队成员在一起做事很快乐,第一,不会落单;第二,有一个学习的平台;第三,通过激发团队成员的活力和智慧,把自己可能真的没有办法完成的事情完成得很漂亮。因为可以与人分享,可以享受这快乐,所以邦元名匠是辛大安的骄傲。

 

  因为很清晰企业的发展经营,邦元名匠目前的状态比以前各个阶段都要好,无论是对外的形象、影响力、美誉度,以及企业的运转状况都处于比较理想的状态。辛大安说: “当你瞄准月亮的时候,至少你会落在云彩上。”

 

  追逐梦想,从未止步!




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